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【明源地产研究院】冲3千亿要舍得1亿年薪!300万挖不到一个中层!地产抢人大战白热化

阅读次数:3398次   发布日期:2017-08-02  字号:: | |

 

开发商的竞争无非3点:资金、土地、人才。有钱没地没人可惜,有地没人没钱着急,有人没钱没地白搭。
对于正冲千亿甚至三千亿的房企来说,人才日益重要。因为,够牛的团队不仅能操好盘,还能搞到地和钱,吸引更多的人才。为此,各种挖角大战到处上演。人才价格水涨船高,三四年薪水涨十几倍并不鲜见。中梁和旭辉都放话,要帮助高层管理者收入过亿,中高层收入千万,中层收入过百万……
 
不过,明源君对话过的不少百强总裁都认为,公司规模迅速扩张的过程中,挖人是不可避免的,但要持续发展,也要培养嫡系部队——包括将外面挖来的人才培养成自己的人。
 
实力房企业绩骄人,规模快速扩张,不得不到处高薪挖人
 
目前,已披露半年报的上市房企(多为中小房企),净利润上行的超五成,也有30%左右的亏损,10%以上的是首亏……
这意味着,即便大好的行情下也不是谁都能赚钱的了,小型房企在加速退出,不少从业人员对此十分焦虑,失业了咋办?
前不久,一个在小房企担任中层管理职位的地产人就向明源君吐槽:公司拿地困难没有发展,而且已经在亏损的边缘,去同等规模的企业不安全,去大型房企只能干个经理,而且年纪大了,缺乏竞争力……
然而,与此同时,多数大型房企却交出了漂亮的成绩单。截至6月30日,销售额超过50亿元的房企达126家,销售额共3.62万亿,约占全国市场份额的62%。
而截至7月末,碧桂园、万科已经冲上3000亿,千亿级房企已达8家,强者恒强的态势继续延续。
 
▲来源:克而瑞研究中心、明源地产研究院
调控大背景下,实力房企有人有钱,可以一边拿一二线城市优质地块,一边去三四线抢夺中小房企的地盘。
一些开发商已经在向今天的万科碧桂园看齐,比如旭辉集团和中梁地产都亮出了5年冲3000亿的目标。
更多的房企则以今天的旭辉和中梁为目标。比如前段时间,一山东小房企的副总就告诉明源君,该公司去年销售额三十多亿,今年保底80多亿,冲100亿。未来5年要力争冲到500亿……
如此雄心勃勃的背后,必然要有相应的人才支撑。一些房企三四年间,员工数量增长了七八倍。大规模的招人、挖角在所难免。
比如,一人力资源总4年前年薪25万(税前),跳槽到上家公司时,年薪40万,经过3年的磨炼,涨到了100万。前不久,某70强房企直接开出300万年薪(税后)将其挖走。该人力资源总既欣喜,又充满忐忑——300万固然高,可是钱不是白拿的,达不到既定的目标,分分钟走人。当然,也有可能不久之后,他就被另一家公司以500万的年薪挖走了。
前不久,一30强房企招广深区域投资总,年薪约300万,明源君帮推荐了几个,有几个即对此不感冒,因为广深区域的地太难拿了。三到六个月拿到不到地就得走人。不过,终究有人不信邪,去一试究竟,最终活下来。
于是就造成了一边是房企热火朝天的挖人,一边是高薪挖来的人呆不长久。这样,其实无论对公司还是对职业经理人都不都是好事。一些百强房企老总甚至用“可怕”来形容这种非常规的挖人模式,并认为这是不可持续的,要想冲千亿、三千亿,还得要同时培养自己的嫡系部队才行,但即便是培养自己人,也不可避免的要先挖过来然后再培养。
 
先人后事,站在未来的发展需要,提前储备(挖人)
 
王石在他的著作《道路与梦想》中这样阐述人才的重要性——人才是万科的资本……它事关公司的长远战略,百年基业。
知名火锅品牌海底捞有一个原则:招不到合适的员工,就不开分店。因为一将无能,累死三军。没有合适的店长,盲目开新店,只会带来业绩亏损和品牌的败坏。
开发商布局新的城市、增加项目,就是“开新店”,没有合适的“店长”和“店员”也是很容易失控的——对房企来说,最可怕的不是调控,而是失控。
比如,几年前明源君曾对话过闽系一小房企老总,其起步阶段非常好,可是当时该老总年轻气盛,盲目跨省布局,结果拿了一个棘手的项目,手下的团队根本搞不定,为了避免该项目将公司拖破产,该老板只好亲自出马,花了几年时间才从坑里爬出来,丧失了快速做大规模的最好时机。
因此,必须要有先人后事的意识,在项目开始之前就要储备人才,不能我要搞产业地产了才从华夏幸福高薪挖一堆人过来,存活率通常很低,因为挖过来的人要一段时间磨合,而且那时候通常要挖这类人才的企业也多,价格水涨船高……
最近几年崛起的黑马中梁地产即遵循先人后事的原则,为业绩的突飞猛进打下了良好的人才和组织基础。
 
▲中梁地产近年来的销售额和排名情况
2014年,市场低迷、前景不明,大大小小的开发商迫于压力,选择裁员。可中梁却一口气挖了四五百人,员工人数直接翻了一倍多。
而且,人才招进中梁之后只干一件事——培训学习,打造组织能力,比如研究、学习标杆企业的构架、制度、投资拿地及管理上的创新、激励机制、业务突破等。
等2015年市场回暖的时候,这只磨炼已久的队伍已整装待发。当年,中梁一举走出温州全面布局整个浙南,16、17年进一步布局全国。
中梁助理总裁、人力资源中心总经理陈红亮坦言,如果市场好,中梁是没有机会如此大规模引进人才的,因为很多是30强的人才。而如果没有前期引进和培养人才、打造组织能力的话,之后就走不出浙江、走向全国。
目前,中梁区域公司一半以上的董事长、事业总、骨干都是当时加盟的。仅负责在公开市场拿地的投拓团队有300人,无论人数和覆盖面积都能排进全国前三。
董事长杨剑却说还可以再加点,因为这些人一年可能花掉两三个亿,但只要能拿到2块合适的地,带来的利润就可以覆盖!因此,中梁地产有5年冲3000亿的目标,一点都不让人奇怪。
 
人才的引进和培养,要有层次感,挖人也要选择好
 
为了应对快速变化的市场,让听得见炮火的人决策,开发商的组织越来越扁平化,可是人才依然还是有层次感的。明源君认为,这可以分为两类:一是引进的层次感,二是培养的层次感。
首先是人才的引进。
我们常说,选择比努力更重要。如果将对人才的培养视为“努力”的话,那么引进什么样的人才就是“选择”。
比如,一些开发商老总认为从万科挖过去的人决策能力较差,因为万科的组织架构和机制够完善,组织可以推动个体往前走,不需要个人过多的做决策。
这样的人才对于想要完善自身制度,强化带团队能力的第二梯队房企来说就很好(事实上也需要这样),但如果暂时还没有这样的打算,花了几百上千万,从万科挖一个人过来,也会很尴尬。
 
▲中梁人才引进体系
至于其他的,年轻化是典型的特征,因为在冲规模的阶段,员工必须要精力好、能吃苦。比如,中梁的董事长杨剑就要求,公司引进的高管,年龄不能超过他。
刚毕业的大学生显然是最年轻的群体,1999年底,万科就提出“新动力”计划,开启校园招聘,培养学生作为新生力量。2000年只有36人,到2015年有300多人,15年间共招聘1700多人,且留下1280多名。万科一线地产公司的总经理中,新动力出身的约30%,是万科最中坚的一股力量。
最近几年发展迅猛的融信、中梁也在逐年扩大校招管培生的招聘力度。中梁很早就认识到即便像14年那种挖人的方式也不可持续,因此,从当年开始培养青年近卫军,校招15人,今年达到了120多人。
融信的总规模没那么大,但比例很大,目前,融信的员工规模在400人左右,但今年校招管培生有50多个!
其次是人才的培养。
作为标杆之一,万科的人才培养也常常为业内称道。其针对企业不同发展阶段制定不同的人才吸纳方案。
高速发展期有“海盗行动”,跨千亿阶段则有“007行动”——即挖了一批真正管理过千亿级企业,或者在千亿级企业工作过的人,为万科冲千亿做好了人才准备,这也是目前很多正在冲千亿的第二梯队房企也在干的事。
更重要的是,从毕业生到公司高管,不同阶段万科有不同的人才培养计划;而且,比起专业学习,万科更注重的是思维学习和认识自我超越自我的学习。
在王石看来,能否带领一个团队,远比是否精通房地产要重要得多。因此,万科对一线公司总经理的培训,除了公司战略、投资并购等,还有人文、艺术、哲学、军事等课程,因为万科相信,作为企业未来的中坚力量,一定要是更加复合的。更加懂人的人,才能成为一个好的管理者。
万科做“珠峰行动”高端人才培训时,每一次上课,郁亮都在场,亲自做班主任,2013年正式开班以来,郁亮一堂课都没有落过,而且他每次都带着笔记本,课堂笔记做得非常详细……
黑马中梁在这一块也自成体系,做得有声有色。对于人才的培养,中梁提出了自己的“3311体系”。
 
▲中梁人才培养模式
第一个“3”是打造3个重点人才培训项目:一是区域董事长培训班,系统性的从投资、融资、财务、营销、收并购,到法务等,系统的培训,内训为主,同时会邀请像陈凯这种外部的专家或行业内的大咖授课;二是事业总(项目总)的培训班,想发展和提升的项目副总也可以列席;三营销总的培训班。
第二个“3”,一是每周一雷打不动的高管学习会,集团的中心总以上,加上区域的董事长都要参加和汇报,首先是价值观的学习汇报,其次是对标超越;二是中梁大讲坛,今年启动以来已经做了十几期了,员工都可以参加;三是新栋梁(校招管培生),培养,轮岗。
第一个“1”则是强化1个核心线条的人才培养。第二个“1”是正在打造的一个内部在线学习系统。
 
是骡子是马,得拉出去溜溜才知道,重用人才,才能吸引更多的人才
 
韩信在项羽手下是担任执戟郎中,是警卫宫门的官员。对一般的人来说,从一个小兵到郎中已经很不错了。可是,韩信却觉得,自己数次为项羽出谋划策却不被重用,简直是一种巨大的侮辱。
于是,韩信投奔了势力还不大的刘邦。经过“萧何月下追韩信”,刘邦沐浴熏香斋戒三日高筑拜将台,拜韩信为大将军。这可以看做是楚汉争霸的一个转折点。
正所谓,良禽择木而栖,若人才培养起来之后,却得不到重用,迟早也是要走掉的,为别人做嫁衣。
 
▲萧何月下追韩信
不少公司外来的和尚会念经,不仅薪资高,而且更容易获得升迁,这往往会让内部的员工寒心。特别房地产本来就是一个人员流动率很大的行业。
人才不仅是培养出来的,更是在市场竞争中自然而然产生。因此,还要给他们更多的岗位以便施展才华,以便让他们了解公司所有的流程状况,提升眼界。毕竟,是骡子是马,得拉出去溜溜才知道。
谈起这个问题,中梁地产的助理总裁、人力资源中心总经理陈红亮对明源君说,这几年,随着销售规模的扩大,公司组织大幅拉开,新增了很多岗位,一开始怕内部的人不行,后面外部挖人太累,效果也一般,就让内部的人上,结果发现基本都行,现在核心岗位大部分都是从内部提拔起来的,大家有奔头,干劲也足。因为年薪千万对中梁的区域董事长来说根本不是什么事……
中梁对管培生的要求是能吃苦、肯奋斗、想成功、有野心,一旦招进公司,中梁会不遗余力的培养,通过1~2年的轮岗,3~5年成为中层,8年左右可以成为中高管。
国际权威研究表明,人才的培养70%来自“岗位锻炼”,20%来自“人际学习”,10%来自“课堂培训”。将人才放到能够历练的岗位上快速成长是领导力培养的基本原则——即通过岗位轮换,帮助接班人“干中学”和快速成长,通过岗位锻炼、反馈、自我修正和重复实践提升领导力。
 
融信集团执行总裁吴剑也告诉明源君,融信也倾向于提拔执行力强的年轻员工,而且,融信不提倡“职业经理人”的称呼,员工要将自己看成是股东,加上公司条条框框比较少,融信的员工在人才测评中最强的是决策能力。
员工是融信内部的“创业者”,是将工作当做事业奋斗的人,使得融信活力四射,发展迅猛。

 

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