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【明源地产研究院】3年从100亿冲700亿,一靠神布局,二靠舍得发钱!

阅读次数:8118次   发布日期:2017-07-11  字号:: | |

   都说三四线难做,百强房企中80%都挤在一二线血拼。可是,有那么一家深耕三四线的开发商,2014年还偏居温州,2015年开始发力,至今已进入全国11个省,业绩更是连年翻番(如下表),排名一路飙升。按照上半年的节奏,今年剑指700亿。这就是黑马中梁!

中梁为何能爆发出如此巨大的能量?明源地产研究院奔赴上海,独家对话了中梁地产助理总裁兼人力资源中心总经理陈红亮,投资发展中心总经理李和栗以及产品研发中心设计总监牛莉菲,揭开了中梁神秘面纱的一角。

▲中梁地产近年来的销售额和排名情况

 

01/

深耕浙江,面向华东,布局全国

回避过热的三线城市

坚决不拿高价地

目前,中梁的项目都在三四线,可是,今年以来三线的地价也一路走高,对此中梁保持高度警惕。

一、投拓团队超过300人,每周有50块土地上会

经过区域初筛之后,中梁平均每周上报到集团土地决策会的地达50块左右。之所以如此凶猛,是因为中梁的拓展力量强大。

中梁负责在公开市场拿地的投拓团队有300人,无论人数和覆盖面积都能排全国前三。

董事长杨剑却说还可以再加点 ,因为这些人一年可能花掉两三个亿,但只要能拿到2块合适的地,带来的利润就可以覆盖!

中梁156个区域,1620个区域,现在30多个区域,其中七八个还是筹备的,每个区域团队都有拓展人员!

此外,中梁还有4个脱离出来的投拓团队组成的并购公司,有几十号人。目前,中梁有20%~30%的地属于二手地,到年底会达到40%左右。

李和栗表示,除了西藏、东北,其他的都在全面拓展。只有开拓了才有选择,否则守在上海不拿地或者拿高价地,都要被淘汰掉。

二、不拿高价地,别人都在抢三线时,中梁就去四线

仅今年1~6月,中梁就拿了50多块地,地货比约1:4,可谓十分生猛!可是,中梁坚持不拿高价地。

首先,对一个城市判断,除了最基本的(人口不低于50万,GDP不低于200亿,一年的销量不低于5000套,房价不低于6000),中梁研究了10个机会点,比如规划结构提升、土地价格、面积段和竞争环境等,10个点满足6个就会进去。

中梁也讲究好地段,土地从优到次分为ABCD(城市核心区,近郊,远郊,纯刚需),C类特别熟悉才会做。项目自身的筛选上,二三十万方的最合适,以满足快周转;大的地块要求承受的容量更高,是有发展潜力的板块且地价低

其次,1415年中梁都在做模板,因此1617快速复制,还能规避风险,如果没有标准和模板,一拍脑袋很容易出问题。

最后,仅集团控股的投拓就有四五十个人,负责评审。拿地要保质保量,区域按照流程、模板、标准走可以管住一道。可是,区域有冲动的,也有保守的,不一定符合集团的想法。因此,集团还要复审。此外还要靠后续会讲到的成就共享、跟投机制。

李和栗表示,提前预见到水流向哪里,沸点什么时候会来很关键。去年盐城和徐州的地都没人拿。但中梁去年7月在部分三线城市拿了近百万方的土地。今年中梁避开过热的三线,转而关注四线城市,由于控制了规模和地价,土储的溢价率并不高。

三、寻找机会窗口,积极寻求机会进入一二线城市

对市场广阔的三四线,中梁十分有信心。特别是一二线周边的三四线城市,李和栗认为,像上海周边的溢出市场,可以视为二线城市,需求是长期的,因为目前一线城市房价太高,而居住的需求又十分强烈。

 

其举例称,目前上海,以及距离上海较远的南通、嘉兴的购房者投资占多数,而太仓、嘉善的购房者则自住的多,住上海宝山、浦东的同事,到中梁总部(普陀区)上班要两个小时左右,而住苏州和昆山的半个多小时就够了,自住完全没问题。

即便像嘉兴这种距离上海要一个半小时左右车程的城市,由于其经济面好,本地人购买力很强,依然很有潜力。

未来,中梁还是以三四线为主,但也在积极寻求进入一二线。毕竟未来城市分化大,人口及资源将会向一二线城市集聚,进入一二线可以一定程度上对冲风险,为中梁打开更大的发展空间。

02/

可定制选用的标准化产品体系

有细节的人性化社区

90平也可以做到4开间朝南

三四线不缺房子,但缺好的产品。中梁在三四线城市能做到如此大的规模,在于其产品得到了客户的认可。

一、中梁的产品可根据不同需求量身选用,而且有很多人性化的细节

中梁的产品线体系落地性比较好,除了因为标准化的覆盖面较高外,还有一个原因是标准选用的灵活度也很高。

中梁有一个33NX体系,即针对三种市场,且每个市场都有三种产品线,N就是每个产品线都有12大模块体系,X则是所有城市都有当地的户型库。

与部分开发商一套标准体系全国套用不同,中梁的12大模块可以灵活选用。在这三种产品体系下,区域可以在一定范围内自由调配选用具体模块,比如,选用哪种配置标准、哪种立面风格、哪套样板房,均由一线营销团队自己决定,只要最终没有超出测算的目标成本即可。

再加上当地的户型库。这样,不论从客户需求、成本配置,还是规范的可落地实现,中梁的产品都是属地化、因地制宜、量身定制的。

由于集团管头、管尾的管控模式,所以产品研发中心对项目只是定标准、验成果;其余大部分时间都在专心做研发、抠细节

即使是毛坯交付,中梁在设计的时候也是把所有的家具摆进去统一考虑,此外,还会把装修贴的面砖的厚度、地面的线脚和家具之间的缝隙宽度也都考虑计算进去,以此确定各房间适用的最小尺寸,不会因为极致追求空间使用效率而牺牲功能。

由于对小尺寸抠得到位,现在中梁产品能实现约90平的3/2/2这使得在同样面积下,中梁的产品功能更多;或者同样的功能,中梁的产品尺寸更合适,总面积更小。

特别值得一提的是,33NX体系中的“X”,不止包括已进入的城市,还包括未进入的一二线城市,随时为进驻新的城市做好产品方面的准备。

二、先开枪后瞄准,过程中不断调整,90平可4面朝南

当然,中梁卓越的产品力不是一步到位的,而是在过程中不断摸索,迭代出来的。牛莉菲坦言,中梁一直在做三四线,自身体系内有深厚的积累。

总体上来说,三四线的客户心理需求是相通的,因此,中梁的准则是先开枪后瞄准——在做的过程中不断调整——先根据以往的经验及数据做一个大致的方向和定位,之后再根据客户的反馈进行修正。

中梁去年六月份开始做产品线,十月份推出了第一条产品线,现在全部项目都在用新的产品线,今年三月份又升级了一次户型库!

目前,大面宽和可变空间已成为户型设计的主要发展趋势,中梁也对此做了专题研究。如约90平米的4个房间朝南户型和约140平米的5个房间朝南户型等,户型薄、透、明、正,使用舒适度也相对更高。

90平米4开间朝南户型

空间可变性方面,以115平米户型为例,同样的户型结构,通过对隔墙的微小调整,可以满足单身居、两代居、双孩居等不同功能需求。

三、中梁的批量、定制精装独具特色,还有绿色和智能化

中梁在浙江嘉兴的批量精装研发基地现在已经正式开放,基地包括4套精装修样板房、2套标准化工艺大堂、工艺工法区、材料部品区等,对中梁批量精装四需六感的人性化细节进行了全面展示。

同时,研发基地还将成为中梁的精装设计培训和研究中心,搭建开发方、设计方、工程方、住户等的全维度信息交流平台,以不断提升中梁研发产品的有效生命力。

目前,中梁的批量精装实施项目还不太多,但未来会大幅提升。同时中梁也在推进有自身特色的定制批量精装体系。该体系将批量精装分为基础包和定制升级包两部分,客户可根据自身需求选用配置,实现可定制的标准化精装产品。

牛莉菲认为,客户对定制化,智能化和绿色环保的要求一定是未来产品发展的主流方向,中梁嘉兴吴越首府-书香名苑项目近期获得了LEED-CS铂金级预认证,未来中梁还将一如既往打造更多健康生态的居住、生活空间。此外,中梁在产品智能化集成方面也正在进行积极探索。

四、物业全程参与产品研发设计,聚焦儿童打造全龄社区

中梁认为,物业服务实质上是产品的软性组成部分,产品的设计建造必须与物业服务需求结合起来做。

中梁产品研发的每一个点,物业都全程参与。物业服务可以切入的点非常多,而产品设计就要为此提供合适的空间,所以中梁的社区十分注重共享空间的打造,比如会所、架空层、景观构筑物空间等。

再比如,移动“健身仓”(即集装箱做成的移动健身房)已经在中梁的新项目中推广使用,里面有跑步机等健身器械,可满足人们需要室内健身活动空间的诉求。

“健身仓”结合周边的景观共同打造,使人们可以一边健身一边欣赏周边的风景或看护小孩。

中梁的另一个关注重点是儿童活动的需求,具体表现为:将主题性元素有机融合到社区儿童活动空间中,让儿童活动空间充满童真和趣味;如贴心考虑家长对幼龄儿童的看护需求,设计了不同功能空间模块,包括婴儿车停放模块、直饮水模块、收纳柜模块、物联网看护模块等。

03/

先人后事,组织为业务提供了强大支撑

多数跟投项目收益达2倍以上

区域董事长年收入千万只是小意思

目前,很多人都在研究中梁。中梁为什么能发展这么快?陈红亮、李和栗,以及牛莉菲都认为,这得益于中梁阿米巴生态经营理念下的以激励机制为核心的管控理念(成就共享、项目跟投等多层级事业合伙激励机制和充分授权、管头管尾的管控体系)。

一、市场越是不好,越是招人,苦练内功,打造能力,为未来打基础

日本“经营四圣”之一稻盛和夫坚持在萧条时期不裁员,因为他认为,经营企业的核心是经营人才,中梁同样是如此,其在2014年市场最低潮时,不仅不裁员,还大举招人,并建立了基于高素质经营人才的中梁人才标准!

 

▲中梁人才标准

2014年,开发商裁员司空见惯。可中梁却一口气引进了四五百人,员工人数直接翻了一倍多。人才招进来之后只干一件事——培训学习,打造组织能力,比如研究学习标杆企业的构架、制度、投资拿地及管理上的创新、激励机制、业务突破等。

这些人才储备为1516年的爆发做好了准备。目前,中梁区域公司一半以上的董事长、事业总、骨干都是当时加盟的。

15年,中梁走出温州,全面布局整个浙南。陈红亮坦言,如果市场好,中梁是没有机会如此大规模引进人才的,因为很多是30强的人才。而如果没有前期大量引进人才、打造组织能力、充分授权、机制放开的话,之后就走不出浙江。

总部搬到上海后,中梁的人才招聘力度进一步加大。虽然中梁有猎取行业内前30强标杆企业中层以上人才的猎鹰计划,但是更多的还是自己培养。14年中梁就开始校招,人数每年翻倍,中梁希望通过培养,这些人2~3年成为基层骨干或中层,5年左右则可以成为中高管。

▲中梁人才引进体系

目前,中梁人才团队平均32岁左右,区域董事长4名是80后,集团的中心总基本在40岁以下,1970年前的高管基本没有,十分有活力和拼劲。

中梁特别强调“先人后事”,建立了分层分级的高素质经营人才培养体系,通过“3311战略,对战略性人才给予重点培养、激励(区域董事长特训班、事业部总特训营、营销总特训营、新栋梁、栋梁生培养项目),建设人才池,解决长期战略人才储备问题。

▲中梁人才培养模式

二、充分算账和激励机制,确保了授权无风险,效率更高

员工数量扩充的同时,中梁的组织变革也在快速推进。14年,中梁即开始探索阿米巴经营模式,15年就给一线组织充分授权。很多企业一管就死,一放就乱。中梁授权之后不仅没有乱,而且发展更加迅猛。

中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上,形成自己独特的激励机制,提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”等多层级激励体系。

▲中梁激励体系

为体现价值的长期绑定,体现价格的即时激励,中梁聚焦创新,精心设计了“中梁利益共同体魔方”。让控股集团、区域集团、区域公司在薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下生态成长,各司其责。

▲中梁“利益共同体”魔方

中梁集团与区域公司签署协议,管理费、营销费区域要包掉,管理费是销售额的1.5个点左右,营销费用是销售额的2个点左右。

陈红亮指出,阿米巴推行前,有时管理费4个点都不够,营销费用也是。实行包干制之后,大家都不敢乱花了,因为省下的都是区域的(管理费省下了全部归区域,营销费30%归区域),超出部分就要从区域自身的奖金池里面扣。

其次,中梁推出了成就共享及项目跟投激励机制。据陈红亮介绍,中梁的一个销售30亿的区域团队能够拿走五六千万的奖金!

▲中梁阿米巴“费用包干”“成就共享”机制

项目跟投一开始给区域公司4%,同样是契约制。据陈红亮回忆,区域部门负责人以上必须跟投,刚开始还要做工作,可是,去年上半年随着本金和利润的分配,4%变得不够了,于是扩大到6%,现在又增至8%

目前,中梁的项目跟投制度,控股集团8%,区域集团8%,区域公司8%,合计24%,远高于行业水平。核心管理层强制跟投,其他人员自愿跟投。

与行业内其他企业要跟投几个项目公司才配杠杆不同,中梁一跟投就配杠杆,提供内部1:4的高杠杆,加上中梁大部分是十几二十万方的项目,周转速度快,平均6个月就开盘,7~8个月现金流就能回正并分配本金,利润则分两次分配:回款达到70%时分配一半的利润,回款达到90%利润全部分配。

中梁内部将跟投的员工叫战略股东,优先分利润。员工跟投的自有资金收益多数项目达到200%以上。

跟投既能保证股东利益,又能激发员工的“老板意识”,共同参与经营,共享经营成果。

▲中梁阿米巴“项目跟投”机制

去年,中梁的多名区域公司董事长成就共享、跟投收益过千万,事业部总年收入数百万,今年形势好,会有更多区域董事长收入超千万,区域集团总裁收入几千万。

由于赚多了是自己的,亏了要承担,因此,大家不仅干劲十足,而且拿地的时候一定算了又算。集团负责评审的人也要强制跟投,使得他们不敢大意,风险得到了控制自然就可以快速复制。

三、区域之间相互竞争,集团扶强锄弱,排名靠后的就要被降级或淘汰

除了给力的激励,还有激烈的竞争。

目前,中梁有七八个筹备区域还没拿到项目,集团给到这些区域董事长10个人以内的团队和350万费用,6+3个月内,钱花完了还没拿到地就解散。

去年十几个区域公司,排名靠后的区域会降级为城市公司,不仅半年内不能拿地,地太多的还要割让给其他区域。今年这个城市公司通过团队努力,业绩逆转排名第二,根据规则成功复活为区域公司。不过,今年区域多了,竞争更为激烈,排名靠后的会直接被淘汰。

考虑到未来要布局全国,全周期、全结构(住宅之外还要拓展商业、小镇、乐园等)、全模板经营,而且现在区域公司的竞争量级不够,无论融资还是招人都有瓶颈。基于阿米巴生态经营理念,中梁提出打造起“长效生态治理体系”,今年5月,中梁在原来区域和集团之间又拉了一级新组织——区域集团。

首批成立了6个区域集团,经营和业务全部下放到区域集团,原来的集团公司则转化为控股集团,主要专注于战略和商业模式的研究以及资本运作。

▲中梁“长效生态治理体系”

区域集团的定位是以投资为龙头,承接控股集团的指标,对区域公司管控和支持。控股集团给每个区域集团提供一定额度的资金池,区域集团可以去融资,目标是做到200~300亿规模的小中梁。

三级架构下,控股集团就像奥运会的组委会,区域集团是裁判员、教练员,区域公司是运动队、运动员。每一级角色、规则都很清楚。组委会就是一个平台型、服务型的大后台。

▲中梁“长效生态治理体系”

由于新增区域集团之后,新增了8个点的跟投份额给区域集团,区域公司的授权没有大的变化,且6个区域集团的总裁都是从区域董事长提拔的,他们空出的位置就从内部业绩突出的人才里面提拔补充,因此一下就铺开了。

04/

小结

中梁的发展一日千里,引得不少开发商羡慕不已,但中梁自己却认为,现在是最困难的时候,因为上不去,就会被淘汰。

现在是百强淘汰后面的,未来是50强淘汰后面的,最后肯定是20强的淘汰后面的,黑马很多,但中梁要成为千里马。

可以预见的是,中梁现有的机制把握和顺应了人心,权责利清楚,大家的目标都是要将蛋糕做大,剑指千亿指日可待。

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